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　　公開財報顯示，在達芙妮將渠道策略重點由代理商轉(zhuǎn)向開設(shè)自營專賣店后，如今品牌直營店比例提高至約8 3%.在直營店渠道布局日益完善后，達芙妮為何在公司運營管理中痛擊自己的“加盟商”，又為何罔顧品牌聲名大打折扣，祭出“左手”打“右手”的絕招？

　　被“遺棄”的加盟商

　 　達芙妮與自己加盟商的糾紛，就像復(fù)發(fā)性口腔潰瘍———復(fù)發(fā)、疼痛、最好還是默不作聲。早在2011年11月，有46家達芙妮加盟商聚集達芙妮長沙經(jīng)銷 部，抗議達芙妮出臺《關(guān)于合約到期不再與加盟商續(xù)約函》。而相關(guān)加盟商稱，達芙妮加盟商與集團每三年簽一次合同，合同在2011年底到期的加盟商將再續(xù)約 三年，而2012年后到期的不再續(xù)約。加盟商抗議稱，自己“好不容易把市場打開”，達芙妮“過河拆橋、說終止就終止。”在達芙妮長沙經(jīng)銷部的周旋下，相關(guān) 加盟商得到了總部的安撫，此事得以平息。

　　時隔不到一年，達芙妮加盟商風(fēng)波卷土重來。8月27日，來自中部地區(qū)某三線城市的達芙妮加盟商爆料，稱來自中部數(shù)個城市的達芙妮加盟商代表正趕赴上海，前往達芙妮上�？偛�“討個說法”，并欲向上海工商等部門投訴達芙妮方面的“不良行徑”。

　　“去加盟化”目的

　　顯然，加盟商與達芙妮總公司間積怨，來自組織架構(gòu)內(nèi)的利益分配不平衡。加盟者們的利益格局如何重置，是擺在達芙妮眼前的難題。

　　專業(yè)連鎖店在擴張過程中，三四線城市區(qū)域啟動成本相對較高，為了高速擴張布點，達芙妮采取了加盟與直營雙管齊下的市場策略，在擴張初期，三四線城市市場規(guī)模較小，主走線下宣傳的達芙妮，知名度一時間難成氣候，直營風(fēng)險相對較高，盡管管理難度大，加盟商仍是不錯的選擇。

　　而自2008年開始，達芙妮集團陸續(xù)與國際知名高端鞋類品牌如AL DO、A E R O SO LE S等攜手合作，開展國內(nèi)的銷售業(yè)務(wù)，志在進軍高端鞋類市場，擴大經(jīng)營的范圍。這些舉動，對加盟商的資質(zhì)、配套管理能力方面提出了更高的要求。

　　在同期利潤率和平均售價下降、達芙妮線上業(yè)務(wù)效果不佳的情況下，達芙妮的重中之重仍回歸到線下業(yè)務(wù)。消除中間環(huán)節(jié)、加快周轉(zhuǎn)速度并提高店面運營效率，成為提高業(yè)績的重要手段。這也是達芙妮“去加盟化生存”、要將直營渠道“下沉”的重要原因。

　 　與此相印證的是，達芙妮在本月公布的中期業(yè)績報告中稱，穩(wěn)定的店鋪拓展計劃對持續(xù)發(fā)展非常重要，因而采取了專注發(fā)展直營店鋪的策略性開店計劃。“公司認 為，此舉不僅能加強品牌的長遠發(fā)展，亦有利于集團快速應(yīng)對市場的變化。”實際上，上半年，達芙妮增加了411間直營店，同時減少了45間加盟店。

　　去加盟化的“管理手段”

　　加盟轉(zhuǎn)直營策略基調(diào)已定，達芙妮對加盟商開始逐步使出“殺手锏”。

　 　手法一：縮短合同期和過渡期。“之前，達芙妮的人跟我們說，要簽一份只有一年的合同（達芙妮給予加盟商的‘過渡期’），這份合同里明確規(guī)定，一年期滿后 不再續(xù)約。還威脅我們說，如果不簽這份合同，總部將拒絕發(fā)貨。”這是加盟商代表的控訴。盡管達芙妮面臨眾多加盟商“過河拆橋”的指責(zé)，但在公司化治理的框 架下，雙方本該遵循“事先達成的合約”，達芙妮似乎并未違約。

　　但不少加盟商透露，當(dāng)初達芙妮公司網(wǎng)站上有加盟承諾，保證特許經(jīng)營商獲得持續(xù)發(fā)展的機會和前程，達芙妮也是在尋找“一生的事業(yè)合作伙伴”。而現(xiàn)在，“達芙妮仍把加盟商視為共同進退的合作伙伴，只不過不再接受新的加盟申請。”黃英哲這樣回應(yīng)。

　 　手法二：壓縮加盟商利潤空間。達芙妮近期舉辦得如火如荼的“全場99元”活動，在打破銷售瓶頸的同時，也將加盟商逼上絕路。“現(xiàn)在要求促銷賣99元的鞋 子，當(dāng)初加盟商的進價要120-150元。”據(jù)加盟商透露，達芙妮以這樣的方式讓加盟商被迫“二選一”，要么虧本賣出鞋子，要么簽署不再續(xù)約的合同。黃英 哲解釋稱，此次促銷屬于換季清倉，并不違反雙方的合同約定。但未提及對加盟商的損失如何補貼。

　　手法三：直營店獨享產(chǎn)品線。據(jù)悉，達芙妮原有兩大產(chǎn)品線，即以SH E代言的青春鞋款系列、劉若英代言的職場鞋款系列。但去年年底，其一系列卻被達芙妮總部以“推出新系列”為名悄然取消。

　　“這是達芙妮總部有意收窄加盟商的銷售范圍，迫使加盟店出局。”據(jù)加盟商代表稱，達芙妮曾承諾過的“返點計劃”，亦一直沒有兌現(xiàn)。

　　[回應(yīng)]

　　達芙妮：不再接受新的加盟申請

　 　達芙妮公關(guān)部總監(jiān)黃英哲向南都記者表示，現(xiàn)階段正處于加盟商續(xù)約的敏感時期，利益調(diào)整自然在局部地區(qū)產(chǎn)生波瀾。達芙妮的政策是將不會再接受新的加盟申 請。但公司正在與加盟商磋商，在堅持公司直營店發(fā)展模式的同時，會考慮在過渡期內(nèi)用一些具體措施和政策對加盟商進行某種程度的補償。

　　針對加盟商的訴求及問題，達芙妮有專責(zé)主管回應(yīng)，加盟商可以尋求協(xié)助協(xié)商。達芙妮在正式的聲明中表示，“自營的渠道是未來拓展的主要方向”。

　　[記者觀察]

　　達芙妮的電商之殤

　　8月下旬以來，有關(guān)達芙妮裁員近300人的消息得到證實，而受影響最大的則是一度被認為做得很成功的電商部門，電商部門三大主管皆不幸被裁。外界質(zhì)疑：此舉意味著達芙妮或?qū)⒎艞夒娚虡I(yè)務(wù)。

　　達芙妮負責(zé)人黃英哲認為，“電商部門新任主管已經(jīng)到位，達芙妮絕對不會放棄電商，但未來或?qū)�對電商運營戰(zhàn)略進行調(diào)整。”是什么迫使達芙妮電商業(yè)務(wù)在動蕩中做出調(diào)整？

　　記者綜合資料發(fā)現(xiàn)，早在2006年，達芙妮就已“觸電”，并在2009年成立專門的電子商務(wù)公司，但業(yè)務(wù)也未有起色。達芙妮國際控股公司C E O陳英杰，對達芙妮的電商業(yè)務(wù)一直缺乏定位精準清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，在2010年之前還缺乏較有執(zhí)行力的電商團隊。

　 　2010年后，通過“全網(wǎng)營銷”方式，達芙妮改變了從2006年后一直沿用的全部電商業(yè)務(wù)完全外包模式，通過與包括唯品會、好樂買、樂淘、名鞋庫、京 東、易迅網(wǎng)在內(nèi)的十?dāng)?shù)家網(wǎng)站簽訂代銷、包銷或頁面鏈接合約，雖然“不花一分錢推廣費”，但銷售額快速攀升，電商業(yè)務(wù)曾實現(xiàn)數(shù)百萬元的盈利。而在2011年 9月，通過“全網(wǎng)銷售”取得成功的達芙妮電商團隊負責(zé)人———達芙妮電子商務(wù)總經(jīng)理王玉鳳離職，1個月后，接替王玉鳳的耀點100策略規(guī)劃處總經(jīng)理陳炳文 亦閃電離職，之后達芙妮電商部門便無最高主管，而業(yè)務(wù)也隨之陷入停滯。

　　據(jù)稱，達芙妮董事會主席陳英杰之所以沒有完全裁撤電商部門，是要保持一個基本“維生系統(tǒng)”，即保持最小規(guī)模運營。

　　業(yè)界分析稱，從2006年開始“觸電”至大規(guī)模裁員，達芙妮的電商業(yè)務(wù)路徑大體為“外包-全網(wǎng)銷售-垂直化電商”。從興起進入全盛，達芙妮花了整整5年，而從全盛走向衰亡，達芙妮僅用了10個月。

　　小資料

　　1987年

　　達芙妮國際控股有限公司于香港成立，從事鞋類O EM業(yè)務(wù)。

　　1990年

　　自創(chuàng)品牌“達芙妮”開始進入中國內(nèi)地市場，主打女鞋品牌，連續(xù)多年銷量驕人。

　　1995年

　　在香港聯(lián)交所上市。

　　2004年

　　推出鞋類量販店“SHOEBOX鞋柜”，采用多品牌通路經(jīng)營模式擴大市場份額。